如何建立有效的绩效管理体系

有效的绩效管理在任何时候都是非常重要的，尤其是在当前的经济形势下，其重要性更加突出。

在这种情况下，雇主们就似乎非常谨慎地密切关注着绩效管理问题。

但是，现在也有很多雇主在他们自己的绩效管理计划的效果方面并未得到太多的支持——这种绩效管理计划正是关系着员工绩效计划、反馈、评估和发展的绩效管理体系。

美世对300家北美大型公司进行了一次调查，接受调查的对象当中有半数(48%)表示其绩效管理体系在达成企业预期结果方面有一定的效果，18%认为其绩效管理体系收效甚微或根本没有任何效果。

只有三分之一(33%)称其绩效管理体系在达成其预期结果方面有非常大的效果，而仅有1%认为其绩效管理体系完全有效果。

很明显，这里还有提高的余地。

问题在于如何改进绩效管理的实践。

有太多的企业误入歧途，想要仅仅通过修改“评价形式”或者通过照搬“最佳实践”公司使用的等级评定制度来提高收益。

但实际上，对一个企业适用的绩效管理实践并不一定在另一个企业也能产生价值，即使它们属于同一行业也不一定适用。

任何人力资源实践的效果在很大程度上取决于是否适合于该实践运行其中的更广泛的企业系统。

最有效的人力资源实践必须明确具体而且符合企业独特的业务和人力资本的背景情况。

一旦“正确的”绩效管理实践得以运行，就能够作为一个连贯的系统发挥作用，产生巨大的经济利益，令其竞争者难以望其项背。

但是，改进绩效管理并没有任何的“银弹”或捷径可言，雇主们可以遵循一些特殊原则以最大限度地提高其绩效管理计划的效果。

研究表明，以下10个设计原则将会收到更好效果： 　　1.体现公司的绩效价值。

确定内在的优先次序，这种优先次序应该指导与绩效相关的决策。

您想让每一个人理解什么样的绩效管理原则？明确公司对于各个优先次序对立项所持的立场，比如： 　　认可团队还是认可个人 　　注重成果的实现还是展示有价值的行为 　　寻找“选手A”还是激励保留“选手B” 　　强调管理责任制还是鼓励员工自我管理 　　找出与公司战略、结构和文化相符的契合点。

有一家拥有团队精神和企业家文化的公司曾实施强迫排名制度，为此而在绩效价值方面得到了一个重要教训。

这种绩效管理手段也许对有些公司来说是适用的，但是它不适合这家公司的战略和文化。

这种制度的结果是使得承受风险的精神日减，而患得患失的心态日盛——这已经完全背离了这家公司的初衷。

2.使行政管理人员承担义务并积极参与。

绝对不可低估行政管理团队言行的力量。

3.注重制定“正确的”绩效措施。

确定绩效目标，这些绩效目标能够在整个企业驱动价值并产生影响。

4.让经理对绩效反馈和区分负起责任。

要求经理寻求、提供和获取诚实的绩效反馈。

经理通常都会设定一些不明确的绩效目标，他们几乎没有接受什么培训，而且为了博得员工的'喜欢，一般会避免与员工进行严肃强硬的沟通。

有一家大型业务技术公司自动运行了为经理提供反馈的流程，并以之作为其绩效评价流程的一部分。

5.建立互补式角色和职责。

鼓励员工参与。

6.与其它业务和人力资源流程相结合。

统一企业和个人绩效规划。

7.尽量减轻行政管理负担。

实施自动化行政管理。

8.提供必要的沟通和培训。

增强绩效管理“技能”和“意志”。

9.对绩效管理的成功实施进行衡量和跟踪。

对流程的成功实施进行跟踪。

某大型制造商通过进行员工调查来获得有关绩效管理体系的反馈。

员工们觉得绩效和绩效等级评定没有与加薪或者晋升的机会联系起来。

在这个定性数据的基础之上，公司很有可能要做出努力，重新设计其绩效管理计划。

但是恰恰相反，该公司却决定研究一下定量数据(数年时间以来公司员工雇用、晋升、加薪等等方面的实际数据)，最后得出了另外一个不同的结论。

数据表明，绩效等级评定实际上是与薪酬和晋升等决策相联系的。

这个公司面临的是一个信息沟通的问题，而不是绩效管理问题，这表明，公司所需要的是一个完全不同(成本也更低)的解决方案。

10.进行持续不断的改进提高。

根据业务情况做出改变。

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