从做HR开始，接触的第一个模块就是绩效考核，最开始在2001年开始建立考核体系，到目前学院建立考核机制，经历了很多次考核失败，也经历了相对成功的考核推进过程，总结起来，推进绩效考核体系包括3个步骤：第一步 基于工作重点的考核：建立目标分解和考核意识阶段对于一个从没进行过考核，或者经历过考核失败项目的公司而言，HR面对最大的挑战不是梳理KPI，也不是目标管理方法的推进，而是各个业务部门经理对考核的认识，目前在中国，我想HR面对最大的难题就是这块：如何让业务经理理解并支持HR项目？大部分业务经理对考核时陌生的、排斥的，而恰恰这是一个难题：在HR所有模块中，考核必须是由业务部门经理主导，否则没有意义。

我见过有些公司是让HR做考核部门，考核全公司各个部门和员工，结果就是：HR经常挨骂，严了，不是；松了，也不是。

时间长了，各个业务部门经理都去老板那儿告状，说HR不懂业务，瞎指挥，瞎考核，结果HR慢慢的被边缘化了，结果自然而言。

因此，在建立考核系统时，我主张第一步要做的是先要建立经理的考核意识，同时提升经理的考核技巧。

具体做法：1、建立一个简单的工作计划和目标表，按月填写，要保证一个员工15分钟内能够完成表格填写2、按月操作考核项目，具体为：第一个月a、先请公司总经理填写本月工作重点，5-8项，同时列出月度目标（针对重点的，即要达到什么程度）b、之后召开部门经理会议，由总经理主持，现场发总经理列出的公司级重点和目标，现场由各个部门经理填写自己部门的重点和目标，总经理审核，一个一个过，大家可以参与讨论，现场要确定下来；c、由HR主持各个业务部门目标分解会，一个一个部门过，召开会议，程序如上，最终也要定出各个人的工作重点和目标第二个月a、请所有员工写总结，做自评，针对上个月的工作重点和目标完成情况b、请总经理对上月度工作重点完成情况进行评价，同时列出下个月工作重点和目标c、召开部门经理会议，先请各个部门经理自评；然后讨论确定下个月工作重点和目标；d、请总经理对部门经理的自评进行打分，挨个约经理进行面谈，确定考核结果e、请员工自评，由各个业务部门经理进行评价f、召开部门绩效评价和沟通会议，HR列席，重点看部门经理如何评价？如何沟通？记录要点，对于过程出现的偏差，和部门经理沟通，请其调整。

要点：很多经理上来就是打分，结果碍于面子，员工评多少，经理也会给个差不多的分数，这样的考核结果没有意义。

如何保证经理评价准确性，最好的办法是：请员工针对每条计划列出证据，请经理就证据进行打分，这样往往能够让经理意识到要客观评价，而不是主观打一个分。

g、确定考核结果，公布，但不和其他因素挂钩（因为第一个月做，大部分都存在这样那样的问题，如果挂钩了，打分还需要平衡），但要明确，如果不按时提交总结和计划，那么工资缓发（什么时候提交什么时候发）第三个月持续第二个月的流程，但需要关注的焦点是：a、某些目标可以量化了，那要尽可能量化b、如果业务部门经理打分打得比较合理，和员工沟通的也比较顺畅，那么HR就不用列席部门考核会了，但如何还是不行，那得继续参加，直至对方没有问题为止c、结果还不要挂钩第四个月持续第三个月流程，需要关注焦点a、为了考核公正，好多部门和员工已经开始主动量化指标了，这时最好我们能够提供技术支持，约好老大、VP及相关数据管理部门，尽可能准确预估目标；b、部门经理面谈的水平已经有了提升，但还需要系统提升，最好的办法是组织一次绩效面谈的培训，搞清楚面谈的流程和重点，搞清楚面谈的目标c、开始和绩效工资挂钩总结：第一阶段的成果a、老大和各级经理建立了目标分解意识，建立了工作重点意识；b、已经开始走考核过程，虽然刚开始不专业，但逐渐专业起来，看起来像那么回事了c、HR对业务又有了一个新的全面认识，方便下一步进行目标管理几个误区，提醒大家，这样做结果会适得其反：1、上来就做一个绩效考核制度，结果大家都在研究考核制度，大家对考核规则讨论不休，纸上谈兵，是在被逼无奈，上了考核表，结果大家不愿意做；2、上了就弄KPI，很多时候不仅仅是部门经理、员工晕，HR自己都被KPI搞晕了，让部门经理和员工写KPI，等于让一个初中生答高考，除非特别优秀的，可能蒙对，其他的可能没戏，时间长了，部门经理会觉得形式主义；3、HR不参与部门绩效面谈过程，如果你不去，你永远都不知道部门是什么考核的？不知道业务部门经理是怎么想的？4、过分强调数据化，有些项目是可以量化的，有些是不好量化的。

对于不好量化的，直接以项目方式会更好。